番外篇:将至未至的告别 | 产品经理的自我修养

2022-02-15 产品 46

将至未至

入职春芝堂已两年有余的时间,按照入职前的规划,这个时间点差不多应该是要道别了,然而有些事情未达到预期,有些想做的事情还未完结,「革命尚未成功,同志尚需努力」。

在可预期的大半年时间内,尚未完成的「事业」应该都差不多有个交代,那么就可以正式告别。

因而提前写下这篇总结式的告别,告慰自己,也展望未来。

回顾一:入职前的决策

在上一家供职企业,我以每日11.8小时的工时「耻辱」的排在项目组的倒数第二,「光荣」的被约谈,幸不辱命的是我选择了离开,对自己未曾为难自己感到甚是欣慰。

接着,便又进入到新的职业决策期。

当时,从事产品经理工作7年有余,绝大部分时间都在电商、O2O行业,前台、后台甚至中台「一把梭」。同时,已经在计划半年内搞定婚事。

另一方面,个人对企业的选择秉承三个要点,也即「选对行业、跟对人、做对事」,其中「选对行业」指的是有发展前景的行业;「跟对人」就是要充分了解老板和上级领导,要与自己的品性匹配,也就是企业文化「对胃口」;「做对事」指的是研究企业的战略选择,并评估为正确的方向。

春芝堂是一家保健品自研、自产、自销的直销企业,考虑到中国即将进入老年社会,个人认为春芝堂所在的行业是一个有前景的企业。

春芝堂的IT团队,核心角色都是我在易果生鲜时的同事,包括CTO、研发总监、大前端负责人、测试负责人,彼此有过愉快的共事时光。

最后一点,「做对事」这一点当初考虑不是很周到,没有花比较多的时间去研究,而是将信任从董事长顾问身上转移到企业。

综合上述情况,便选择作为产品团队负责人的身份入职春芝堂,带领4人的产品团队。

回顾二:推进中台建设

春芝堂作为一个直销公司,自营和合作的营销团队有多个,高峰期时有7个,每个团队有自己的商城,而每一个商城又都是独立研发搭建的。同时,2020年上半年公司也在大力发展新零售业务板块,线下门店也有20多家。

公司的各个业务系统是典型的烟囱时结构,不论是在维护的成本上考虑,还是从拓展、支撑新业务方面考虑,这种IT架构实在有些拖后腿。

基于此,便有了搭建中台的想法,这时就得「掏出」PPT给各个业务大佬们去布道布道了。整个PPT分为「现状分析」、「中台架构介绍」、「能力拆解」、「链路图示例」等四个模块,依从「当前遇到什么问题」、「怎么才能解决」——搭建中台、「这些问题是怎么解决的」——搭建有哪些能力的中台以及「业务示例」——基于中台的业务新链路——的顺畅思路,并在CTO以及董事长顾问的鼎力支持下,顺利地搞定老板、各个业务大佬,最终拍板立项。

业务需求驱动用户需求驱动中台能力需求

历经一年多的建设,当前的中台架子已搭好,后续走正常的迭代完善。

回顾三:善于破坏旧「世界」,也善于建设新「世界」

春芝堂作为一家自研、自产、自销的保健品直销企业,在信息化建设方面比较落后,IT部门的地位一直以来都不高,各个业务部门向IT部门传达需求时基本上都是口口相传,而且他们已经非常习惯于口口相传。

这样便带来两个非常严重的问题,一个是需求变动频发,另一个是IT部沦为一个完完全全的背锅部门。

这个时候怎么办?

加强沟通,建立信任!在此基础上,再要求流程规范

在沟通方面,首先组织老员工开了一个业务关键人员的品性调研会,对每个业务关键人员的品性进行了分析,并进行归类,做到针对性的、符口味的沟通,拉拢可以拉拢的,重点攻坚「顽固分子」。

同时,规范了我们的输出,以及信息同步机制,做到「IT部门主动与业务部门沟通、同步进度,同时业务部门也知道IT后续的规划」。

从结果上来看,IT部门做到了不背不应该背的锅,业务部门提需求从「口口相传」变为「规范的流程、规范的格式」,打造了原来的规则,建立起新的规则。

回顾四:责权利对等

21年5月份,CTO去了福报厂,转为春芝堂的IT顾问,而我则接替了他的职责 —— 管理IT部门。

这是一个「薛定谔式」的升职,说是升职吧,好像是的,IT部门大事小事都要管,老板和业务部门的人也认为我是IT部门的负责人;说是没升职吧,好像也是的,一方面待遇没有相应提升,另一方面好像职权不匹配。

也就是「责权利不对等」。

咋办咧?

肯定不可能刚接手这部分工作,就立马上面要求涨薪、明确职级,这样子成功率太低,甚至适得其反。

那么就只能在做出一定的成绩,表明我能够胜任该岗位时,再去要求,有理有据,成功率高。

就这样,费心费力三个月后,发现自己已经能做到游刃有余,同时,也把之前一些难以推动的事情告一段落,做出了一些成绩。

在某一天的正式向IT顾问(原CTO)提出我的升职涨薪的要求,他表示要与董事长顾问、老板一起开会讨论下。当天晚上便开了这个会,并在晚上9点半左右的样子告知了结果 —— 涨薪15%,同时,职级提升至总监。

对于这个结果,意料之中,但不甚满意,不过暂时也只好如此,毕竟现阶段求稳,家里还有不到1岁的小公主需要我6点下班回家照顾呢!

回顾五:所有的不得志均是财富

20年上半年时,公司的规划很是宏远,至少从产品的角度上来讲,感觉有很多很多的事情要做,业务方面也是有想象空间的。

新冠疫情这个黑天鹅改变了很多事情,当然,也改变了公司的规划。下面1是20年的产品架构图,下午2是21年的产品架构图,从两个架构图之间的区别,就可以发现公司的业务方向进行了「聚焦」,同时,也「砍掉」很多业务。

20年的产品架构图
21年的产品架构图

业务缩减,想象空间被大幅度压缩,此为不得志之一。

公司的业务聚焦之后,便只剩下直销业务,也就是说公司后续会深耕直销业务。在此基础上,结合公司的直销业务特点,以及公司实际上的具体营销策略 —— 全面推广《焦氏真经》直销方法论,找到有潜力的经销商,培养出100个王**(年度业绩超过1亿的经销商),达成年度100亿业绩的目标,我设计规划出春芝堂的「增长飞轮」,如下图:

春芝堂业务增长飞轮

《焦氏真经》作为一套可落地的、有效的直销营销方法论,整理成浦江商学院的课程体系,实现系统化的线上、线下授课,建立直销CRM,跟进学员的上课培训,通过数据中心,跟踪学员的业绩变化,发掘重点可培养的学员以及优化《焦氏真经 》方法论。

该套框架式解决方案时至今日并没有被采纳,不过,从近期的一些动作和老板的讲话来看,我相信未来的框架必然是这样。

业务增长飞轮未被认可,此为不得志之二。

告别

公司聘请了北大纵横特聘合伙人级别的管理咨询顾问来协助管理公司,据说是一种长期合作的模式,一周会来公司办公两天。

某一天上午,该管理咨询顾问突然找到我,希望从我这里了解以下公司的情况。那天上午,简单的双方自我介绍后,剩下的时间便是我源源不断的吐槽,应该是我吐槽得有理有据,该管理咨询顾问便主动加我微信,并表示大家协力解决公司的问题。

其实总结下来,我重点吐槽的就两个点:其一是业务关键人员没有担当,其二是IT部门的员工没法得到成长

对于第一点,老实讲,我并不抱有期望,「家长式」企业想要解决这一点,太难太难。

对于第二点,受限于公司的业务情况,公司应该不会有动力去解决该问题,一方面公司不愿意投入较大的成本从外部获取资源去提升员工能力,另一方面公司也不希望员工在短时间内有大的提升(留不住人)。但是,从我的个人意愿来讲,我是非常乐于见到大家有成长的。所以,在22年我会争取公司的资源(奖励),来促进内部分享和CodeReview机制的建立和长期有效的运行。当然,最最最重要的,是培养员工的自我驱动力!!!

不出意外,22年7、8月份,21年搭建的产品架构应当可以实现,学习型团队的氛围也会建立起来。

至此,也就是我正式与春芝堂告别的时候!

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